品牌资产对ABB、微软、三星那样取得非凡成就的企业来说是一种最重要的无形资产，但却不是一种一次性授予的封号和爵位。品牌资产的力量是强大的，但品牌资产的价值却是脆弱的，品牌资产需要科学而系统的管理和维护。进入21世纪，品牌所面临的环境将更加严峻：技术进步、市场环境的急剧变化、行业竞争的加剧、全球化浪潮、消费者观念与生活方式的改变、人类生存环境的改变、社会环境的改变等诸多因素都将深刻的影响品牌的命运与未来，无论是那些曾经历尽沧桑的百年品牌，还是新生品牌，都将面临前所未有的机遇和挑战。IMSC根据国内先驱企业和跨国企业的成功典型，总结出如下的规律和未来发展趋势:

颠覆典型的内部品牌管理组织结构

谈到企业内部的品牌管理，就不能不谈到宝洁公司在上个世纪30年代推行至今并被80%的跨国企业普遍使用的品牌经理制。美国《时代》周刊曾经这样评价世界上第一位品牌经理麦克爱尔洛埃：“他赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争。”
品牌经理是实施多品牌战略的企业管理品牌时所广泛采用的职能组织。对于拥有多个子品牌的宝洁公司，品牌经理制能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化做出积极反应，使不同定位和不同细分市场的产品保持个性化的市场运作模式，是非常成功的一种品牌管理组织模式。但随着市场环境的变化，拥有多个品牌的企业正在面临各个细分市场上强大单一品牌的有力挑战，品牌经理制造成的资源分散、各自为政、内部冲突、强弱两极分化等弊端日益显现。
新型的企业内部品牌管理机构是金字塔形的结构，金字塔的最上层的是主管品牌的总裁、品牌副总裁或品牌管理委员会，金字塔的中层是品类（家族）品牌经理，而金字塔的基座则是各个产品线品牌经理和产品品牌经理。
如今，很多成功的跨国企业都设有品牌副总裁或品牌总监这一职务，比如耐克、德国大众、微软公司等等。新型的品牌管理组织对品牌管理团队的能力方面也提出了更高的要求。品牌管理人员必须具有市场营销方面长期的专业知识和技能，品牌管理团队应该以更宽广的胸怀广泛吸收外部专家顾问和内部资深人士加入；品牌管理人员必须对目标客户群需求和个性要有深入的感性认识和敏锐的洞察力以及创新意识；品牌管理人员自身的价值观和个性要与品牌的核心价值保持高度一致；

建立以品牌驱动的业务流程管理体系和绩效考核体系

无论创建一个强势品牌，还是维护一个强势品牌，都需要从战略的高度对企业运营流程进行管理和监控，并建立起品牌驱动的业务流程管理体系和与之相配套的品牌管理绩效考核体系。

国内很多企业都把品牌管理职能放在营销部门。这种让品牌管理人员主要从事广告、公关、促销、策划等工作的作法是典型的业绩驱动而非品牌驱动。以业绩驱动的业务流程管理体系去实现管理品牌的职能，无异于南辕北辙。
品牌驱动的业务流程管理体系不仅强调协调、沟通，更强调监控；不仅要监控营销行为，更要监控与品牌有关的所有企业经营决策（如投资、预算、财务和兼并等等）对品牌可能造成的影响。
一个科学的品牌管理绩效评估体系应该包括科学合理指标和权重设定，兼顾定量指标和定性指标、内部考核和外部市场等因素。为了获得量化指标和数据，IBM公司会请第三方公司每个季度进行一次公司品牌形象的调查。
经典案例解析
F企业是一家内资企业，经过十几年的发展，已经成为一家具有大规模的现代企业，并且于去年已经成功上市，属于行业内的领军企业，F企业已经成了行业内的优质，名牌的代名词；虽然此企业迅速发展，规模壮大，公司运转也是比较顺畅，但是该企业领导者属于先见者，他认为一个品牌的建立是一项重要的事情，同样品牌建立后，如何维护现有品牌，并不断提升企业形象也是很重要的事情，因此以往的品牌建立思想应该和现有的品牌维护有些不一样，但是具体该怎么操作，还需要深入思考。
IMSC深入该企业，并进行详细调研，该企业在品牌建设方面，确认很到位，企业也充分感受到了品牌所带来的巨大的价值，很多人以为这样就行了，可以舒服的睡大觉了，殊不知打江山容易，守江山也未必是件易事。因此要想把品牌之路进行到底，我们需要把品牌和企业的绩效和组织架构进行挂钩。
1、逐步建立以品牌驱动的业务流程管理体系 
在F企业内部，参与品牌管理的部门主要是品牌战略管理委员会和营销中心品牌管理部。品牌战略管理委员会的成员来自于企业的高层，是品牌管理工作的最高统帅机构；品牌管理部是品牌管理的执行机构，主要职能是负责品牌建设与管理的日常工作和各项品牌管理活动的执行。这些工作主要包括：起草制订品牌宪章、品牌规划、品牌管理制度、负责品牌规划执行的推动、品牌管理制度执行情况的监控、建立和维护品牌管理信息系统、就品牌管理事宜所进行的跨部门跨职能的协调等等。
F企业的品牌管理制度涵盖产品设计开发、质量控制、渠道、广告、公共关系、价格管理、售后服务、供应链管理、人力资源、投资、预算、外部并购、危机管理等几乎所有业务，并对每一项业务在开展时需要报请品牌战略管理委员会和营销中心品牌管理部评估和审批的事项作了详细的规定。

2、建立了科学的绩效考核体系，对品牌管理制度的执行进行严格的考核。

对营销中心品牌管理部的绩效考核，即有依据品牌生命周期制定的阶段性目标考核（例如：近期目标——提高品牌知名度，接受度；中期目标——提高市场份额，顾客满意度；长期目标——提高利润率，品牌忠诚度，持续提升品牌价值等），也有由品牌知名度、品质认知度、品牌忠诚度、品牌联想和品牌其他资产等可量化指标构成的品牌资产考核，还有市场占有率提升、品牌溢价水平提升和品牌管理成本等业绩指标的考核，形成了科学而全面的品牌驱动绩效考核体系。

经过几年的努力，以品牌驱动的业务流程管理体系为F企业带来了丰厚的回报。权威调查机构的数据显示：2006年，F企业的品牌价值比2004年的16亿元增加近一倍，已经达到30亿元。

一个科学的品牌管理绩效评估体系应该包括科学合理指标和权重设定，兼顾定量指标和定性指标、内部考核和外部市场等因素。为了获得量化指标和数据，IBM公司会请第三方公司每个季度进行一次公司品牌形象的调查。

一致性沟通和品牌接触点管理的实践

顾客需要花足够的时间去理解一个品牌，并对品牌信息做出反应，如果品牌与客户在沟通过程中缺乏一致性，顾客就会感到困惑。所以品牌传播必须保持长期的一致性。

“One Voice”（一种声音）是品牌沟通的最高境界。
客户对品牌的体验不仅仅来自媒体，更多的来自被很多企业所忽略的客户与品牌的接触点上。品牌代表一种承诺，许下诺言也许很容易，而在每时、每刻、任何地方都能履行诺言却是一件非常不容易做到的事情。
为了保证在每个客户接触点上，品牌承诺都能很一致的被履行，我们必须把每一个可能出现的接触点都纳入品牌管理的范畴并对品牌接触点进行科学的管理。

品牌战略管理的变革与创新

品牌战略管理可以分为品牌的纵向（深度）管理、品牌的横向（宽度）管理和品牌的垂直管理。品牌的纵向（深度）管理是对品牌组合进行决策和管理；品牌的横向（宽度）管理是对品牌延伸进行决策和管理；品牌的垂直管理是对企业品牌、家族品牌和产品品牌的组合进行决策和管理。品牌战略管理的重点是如何针对企业的产品架构进行纵向、横向和垂直的品牌管理。

多品牌战略虽由美国通用公司首创，但却是被宝洁公司发扬光大。通过多年的实践，多品牌战略对于占领不同细分市场、扩大总体市场份额、引导内部竞争的优点和分散资源、增加传播成本、内部冲突的缺点早已昭然于世。为了扬长避短，很多实施多品牌战略的公司开始对原有的品牌构架进行变革。
品牌的横向（宽度）管理就是管理品牌延伸。品牌延伸的好处毋庸置疑：它可以使新产品很快打开市场；它可以节约新产品进入市场的费用，节约营销成本；它可以丰富母品牌旗下的产品线，给客户带来更加完整的选择；它可以给母品牌注入新鲜感，有助于母品牌资产与价值的提升，树立行业综合品牌；它可以依靠使不同产品在各自的市场上取得成功而提升母品牌形象。